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Diversità – Le domande più difficili
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Global Equity Observer
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aprile 25, 2022
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Diversità – Le domande più difficili |
A marzo abbiamo festeggiato la festa della donna e del mese della storia delle donne, pertanto, come team, abbiamo voluto affrontare il tema della diversità e il tipo di approccio che stiamo adottando in termini di coinvolgimento. In tutto il mondo, gli stakeholder chiedono alle aziende una maggiore trasparenza e l’assunzione di una maggiore responsabilità sui temi della diversità, dell’equità e dell’inclusione (DEI), fissando aspettative particolarmente elevate su obiettivi specifici, piani d’azione concreti e miglioramenti dimostrabili.
Il business case.
Stando alla relazione di McKinsey del 2020 intitolata “Diversity Matters: How Inclusion Wins” (L’importanza della diversità: la carta vincente dell’inclusione), le società comprese nel primo quartile in termini di diversità di genere all’interno dei team dirigenziali avevano il 25% in più di probabilità di conseguire una redditività superiore alla media rispetto alle società del quarto quartile.1 Secondo una ricerca del Boston Consulting Group, le aziende con una diversità superiore alla media nei team di leadership generano maggiori entrate grazie all’innovazione – 19 punti percentuali in più rispetto alle aziende con team di leadership omogenei – e hanno margini operativi più alti.2 Una ricerca di MSCI ha rilevato che nei consigli di amministrazione con livelli più alti di diversità di genere i casi di condotta illecita in ambito aziendale, come la corruzione, la concussione e la frode, sono tendenzialmente meno frequenti.3
I risultati sono altrettanto probanti per quanto riguarda la diversità etnica e culturale. Lo studio di McKinsey ha evidenziato che nel 2019 i team dirigenziali etnicamente più diversificati hanno ottenuto una redditività superiore del 36% rispetto a quella dei team dirigenziali meno diversificati. Di fatto, secondo questa analisi, le probabilità di una differenza in termini di sovraperformance restano maggiori sotto il profilo etnico piuttosto che di genere.4
Verificare la performance su questi tre fronti – diversità, equità e inclusione – non è facile. La mancanza di dati è un problema reale.
L’evoluzione degli obiettivi, le differenze a livello nazionale e i diversi sviluppi normativi a livello regionale rendono particolarmente complesso capire cosa misurare. Ad esempio, i dati relativi al cosiddetto “gender pay gap” (la disparità retributiva di genere) nel Regno Unito sono utili in quanto consentono di tracciare un quadro generale della disuguaglianza di genere, ma la scarsa granularità e la portata limitata di questi dati rende difficile capire perché esistono le disparità retributive. Negli Stati Uniti, sebbene le società siano tenute a comunicare i dati intersettoriali sulla diversità acquisiti mediante l’Information Report (EEO-1), tra l’altro obbligatorio, sono pochissime le imprese che rendono pubbliche queste informazioni.5 A complicare ulteriormente le cose, in molti paesi la legge vieta alle aziende di chiedere ai dipendenti di comunicare la propria razza e/o etnia, e molte non sono soggette ad alcun obbligo di informativa sulle disparità retributive di genere.
Il fatto è che in quasi tutte le aziende le donne e le minoranze sono sottorappresentate nei livelli gerarchici più alti, e lo stesso accade in molti settori nella forza lavoro in generale.
Oltre al palese impatto negativo sullo sviluppo del capitale umano per le donne, c’è l’aspetto economico: la disparità retributiva. Il “Global Gender Gap Report” (Rapporto sulla disparità retributiva di genere a livello globale), diffuso dal World Economic Forum nel 2021, rivela che il divario salariale globale è attualmente pari al 37%, mentre il divario di reddito (il rapporto tra il reddito salariale e non salariale totale delle donne rispetto a quello degli uomini) è pari a quasi il 51%.6
Non è solo un problema di genere.
I neri, gli asiatici e altre minoranze etniche sono tipicamente sottorappresentati in tutte le organizzazioni e soprattutto ai livelli più alti. Secondo uno studio di Mercer, negli Stati Uniti la perdita più marcata di rappresentatività riguarda i lavoratori afroamericani, che costituiscono il 12% dei ruoli di supporto e il 2% soltanto degli incarichi dirigenziali.7
Capire l’entità del problema.
Naturalmente, l’inclusione va oltre i dati e si estende alla cultura. Secondo un sondaggio globale condotto da Qualtrics, società specializzata in “gestione dell’esperienza”, solo il 37% dei lavoratori ritiene che la cultura della propria azienda sia migliorata dall’inizio della pandemia, il che implica che il 63% non percepisce alcun miglioramento o peggioramento.8 Investire in soluzioni di “gestione dell’esperienza” aiuta i manager e i leader delle risorse umane ad ascoltare i dipendenti, permettendo loro di intraprendere azioni basate sulla comprensione della situazione e di migliorare l’esperienza e il coinvolgimento dei dipendenti. Ciò implica fare di più che limitarsi a offrire corsi di formazione per poi sollecitare attivamente un feedback e sviluppare un clima di fiducia.
Incentivi legati ai risultati.
Secondo una ricerca di Deloitte che ha passato in rassegna le dichiarazioni rese nelle deleghe di voto tra febbraio 2020 e gennaio 2021, meno del 40% delle società del Fortune 100 ha tenuto conto dei parametri ESG (ambientali, sociali e di governance) nei propri piani di incentivazione dei dirigenti. Tra quelle che lo hanno fatto, i parametri sociali sono stati i più frequenti, seguiti da quelli ambientali.9 Nell’ambito sociale, i temi della diversità, equità e inclusione (DEI) sono risultati i più comuni, confermando una partenza relativamente buona su questi fronti. Tuttavia, in termini assoluti la maggioranza delle società non ha ancora adottato incentivi legati alla dimensione ambientale e sociale (E&S), e ciò significa che i dirigenti non sono chiamati a rendere conto del conseguimento degli obiettivi DEI.
Qual è, dunque, il nostro approccio con le società in portafoglio in relazione ai fattori DEI?
È difficile farsi un’idea della situazione dall’esterno, pertanto riteniamo che l’engagement diretto con il management sia l’approccio migliore. La nostra lista di controllo per l’engagement sui fattori DEI include i seguenti punti:
La focalizzazione sull’engagement produce risultati.
Da qualche tempo esercitiamo pressioni su due società del settore delle bevande presenti nei nostri portafogli per diversificare il consiglio di amministrazione, rendendolo meno europeo e più rappresentativo dei mercati in cui operano. Alla luce delle nuove nomine, siamo lieti di assistere a un vero cambiamento.
Sul versante dei dati, attraverso l’engagement con una nostra azienda di tecnologie medicali abbiamo dibattuto una proposta degli azionisti ‒ che appoggiavamo ‒ chiedendo un rapporto sulla giustizia razziale e la pubblicazione dei dati EEO-1 sulla diversità etnica e di genere. Considerato che l’azienda comunica i dati EEO-1 al governo degli Stati Uniti, ci siamo chiesti perché non li abbia resi pubblici. Adesso ha intenzione di pubblicare alcuni dati EEO-1 nell’ambito della sua nuova relazione DEI.
Con un’altra azienda, la principale società di consulenza digitale e gestionale del mondo, abbiamo cercato di capire come prevede di raggiungere entro il 2025 il suo obiettivo di parità di genere a livello di organico (50/50) e, sempre entro la stessa data, avere il 30% delle posizioni manageriali occupate da donne. Per raggiungere questo traguardo, l’azienda punta al fatto che in ciascuna sede statunitense, britannica e sudafricana vi siano obiettivi di rappresentanza etnica, vengano utilizzate liste di candidati diversificate, i manager siano responsabili di garantire la diversità nelle promozioni e vi siano disposizioni sul lavoro flessibile, tutte misure che incontrano il nostro plauso. Tuttavia, abbiamo espresso all’azienda le nostre perplessità sulle condizioni lavorative nella divisione di moderazione dei contenuti e continueremo a monitorare la situazione.
E adesso?
Oltre a chiedere più dati, più trasparenza, incentivi allineati e percorsi di cambiamento credibili, le nostre iniziative DEI incoraggiano le società in portafoglio a capire che una maggiore diversità è legata a doppio filo alla strategia aziendale.
Anche noi facciamo la nostra parte.
Come le società in portafoglio, anche noi stiamo seguendo un nostro percorso. Oggi, poco meno di un terzo degli investitori del team è costituito da donne, mentre qualche anno fa non ve n’era nessuna. E se combiniamo i team degli investitori e degli specialisti di portafoglio, la presenza femminile è del 46%. Dei nostri otto Managing Director, tre sono donne. A capo delle attività di DEI, Bruno Paulson, Senior Portfolio Manager e Managing Director, dirige il MSIM EMEA Diversity Focus Council, Laura Bottega, Managing Director, ha guidato MSIM a vincere il 2019 Investment Week Contribution to Diversity Award (U.K.) per aver promosso la diversità di genere all’interno del nostro business, e Marte Borhaug, Executive Director, Head of Sustainable Outcomes, è co-presidente del 30% Club, il gruppo di investitori che incoraggia le società britanniche ad aumentare la diversità e l’integrazione.
1 McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.
2 Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz e Katie Abouzahr, ‘How Diverse Leadership Teams Boost Innovation’, BCG, 2018. EBIT = Earnings Before Interest and Taxes (utili al lordo di interessi, imposte)
3 Linda-Eling Lee, Ric Marshall, Damion Rallis e Matt Moscardi, Women on Boards: Global Trends in Gender Diversity on Corporate Boards, MSCI ESG Research, 2015.
4 McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.
5 Secondo JUST Capital, a settembre 2021, solo l’11% delle società del Russell 1000 aveva reso noto pubblicamente il tipo di dati intersezionali disponibili in una relazione EEO-1. Emily Bonta, Mona Patni, ‘Companies Disclosing the Highest Level of Workforce Diversity Data – EEO-1 Report – Saw Higher 2021 Returns’, JUST Capital, 2022.
6 World Economic Forum, Global Gender Gap Report 2021, Ginevra, 2021.
7 Mercer, Let’s Get Real About Equality: When Women Thrive 2020 Global Report, 2020.
8 Qualtrics, ‘The Pandemic and Employee Experience’, Quartz/Qualtrics Study, 2022.
9 Deloitte, On the Board’s Agenda | US, April 2021.
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