En mars, nous avons célébré la Journée internationale de la femme et le mois de l’histoire des femmes. En tant qu’équipe, nous avons donc voulu aborder le sujet de la diversité et évoquer la manière dont nous nous impliquons sur cette question. Partout dans le monde, les parties prenantes incitent les employeurs à plus de transparence et à une plus grande responsabilité en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DE&I), en exigeant davantage d’objectifs précis, de plans d’action concrets et d’améliorations tangibles.

Les arguments financiers.
Selon le rapport 2020 de McKinsey, « Diversity Matters: How Inclusion Wins », les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en matière de diversité des genres dans les équipes de direction sont 25 % plus susceptibles d’afficher une rentabilité supérieure à la moyenne que celles qui se situent dans le quatrième quartile.¹ Une étude du Boston Consulting Group montre que les entreprises dont les équipes de direction présentent une diversité supérieure à la moyenne génèrent des revenus plus élevés grâce à l’innovation — 19 points de pourcentage de plus que les entreprises dont les membres de l’équipe de direction ont un profil homogène — et présentent des marges d’EBIT plus élevées.² Une étude de MSCI montre quant à elle que les conseils d’administration où la diversité des genres est plus importante ont tendance à connaître moins de cas de comportements répréhensibles, comme la corruption, les pots-de-vin et la fraude.³

Les conclusions sont toutes aussi éloquentes pour ce qui est de la diversité ethnique et culturelle. L’étude de McKinsey révèle que,

en 2019, les équipes de direction les plus diversifiées sur le plan ethnique ont affiché des résultats supérieurs de 36 % à ceux des équipes de direction les moins diversifiées en termes de rentabilité. De fait, selon cette analyse, la diversité ethnique reste plus susceptible de se traduire par une différence de surperformance que la diversité des genres.⁴

La DE&I est difficilement vérifiable. Le manque de données est un réel problème.
Les changements d’objectifs, les différences nationales et les évolutions réglementaires régionales sont autant d’éléments qui contribuent à la complexité de ce qui peut être mesuré. Par exemple, les données sur les écarts de rémunération entre les sexes au Royaume-Uni sont précieuses dans la mesure où elles fournissent une vue d’ensemble des inégalités entre genres, mais leur manque de granularité et leur portée limitée rendent difficile toute tentative de comprendre les raisons de ces disparités salariales. Aux États-Unis, bien que les entreprises soient tenues de communiquer des données multidimensionnelles sur la diversité dans le cadre du rapport obligatoire EEO-1 (« Employer Information Report »), seule une poignée d’entre elles rendent ces informations publiques.⁵ Pour compliquer encore les choses, dans de nombreux pays, il est illégal pour les entreprises de demander à leurs employés de révéler leur origine ethnique et beaucoup d’entre elles ne sont pas tenues d’établir de rapports sur les inégalités salariales entre les genres.

Le fait est que les femmes et les minorités sont sous-représentées aux échelons supérieurs de la plupart des entreprises et plus généralement dans les effectifs de nombreux secteurs.
Au-delà des effets néfastes évidents sur le développement du capital humain chez les femmes, il existe une problématique économique : l’écart de rémunération. Selon le « Global Gender Gap Report » publié par le Forum économique mondial en 2021, l’écart de salaire entre les hommes et les femmes est actuellement de 37 % au niveau mondial, tandis que l’écart de revenu (le rapport entre le revenu total, salarial et non salarial, des femmes et celui des hommes) est proche de 51 % .⁶

Le critère du genre n’est pas le seul concerné.
Les Noirs, les Asiatiques et les autres minorités ethniques sont généralement sous-représentés dans les entreprises, et plus particulièrement aux échelons supérieurs. Selon une étude de Mercer, aux États-Unis, la plus forte disparité de représentation concerne les employés noirs et afro-américains, qui représentent 12 % des postes subalternes, mais à peine 2 % des postes de direction.⁷

Prendre le pouls.
Bien sûr, la question de l’inclusion va au-delà des statistiques et s’étend à la culture. Selon une enquête mondiale menée par Qualtrics, spécialiste de la « gestion de l’expérience », seuls 37 % des salariés affirment que la culture de leur entreprise s’est améliorée depuis le début de la pandémie, ce qui signifie que 63 % d’entre eux ne constatent aucune amélioration, voire une détérioration de la situation.⁸ Le recours à des solutions de « gestion de l’expérience » aide les dirigeants et les responsables des ressources humaines à être à l’écoute des employés, ce qui leur permet de prendre des mesures adaptées pour améliorer l’expérience et l’implication de ces derniers. Il ne s’agit pas seulement de proposer des formations, mais aussi de solliciter activement des avis et de créer un environnement de confiance.

Obtenir des résultats grâce à l’incitation.
D’après une étude de Deloitte, qui a passé en revue les circulaires de sollicitation des actionnaires entre février 2020 et janvier 2021, moins de 40 % des entreprises du Fortune 100 ont intégré des mesures environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans leurs plans de rémunération variable des dirigeants. Parmi celles qui l’ont fait, les indicateurs portant sur les aspects sociaux étaient les plus fréquents, suivis des indicateurs portant sur les aspects environnementaux.⁹ Dans le domaine social, les indicateurs portant sur la DE&I étaient les plus courants — ce qui est de bon augure en la matière — mais de manière absolue, la plupart des entreprises n’ont pas encore adopté de mécanisme portant sur les aspects environnementaux et sociaux (E&S). Autrement dit, les dirigeants ne sont pas tenus de rendre compte de la réalisation d’objectifs en matière de DE&I.

Alors comment abordons-nous la DE&I avec nos participations ?
Il est difficile de se faire une opinion avec un point de vue extérieur. C’est pourquoi, à notre avis, la meilleure façon de procéder est de nouer un dialogue direct avec l’équipe de direction. Notre liste des critères de contrôle en matière de DE&I comprend les points suivants :

• L’entreprise a-t-elle réalisé une analyse exhaustive de l’équité salariale et de l’écart salarial ?
• La rémunération des cadres est-elle liée à des critères de DE&I ? Si non, pourquoi ?
• L’entreprise dispose-t-elle une politique de recrutement exigeant que la liste des candidats à tous les postes de direction soit diversifiée du point de vue du genre (par exemple, 30 % doivent être des femmes) ?
• L’entreprise dispose-t-elle d’une politique d’embauche garantissant que les candidats ne sont pas tenus de révéler leurs rémunérations antérieures ?
• L’entreprise a-t-elle mis en place des procédures pour s’assurer que les descriptions de poste sont neutres en termes de genre ?
• L’entreprise forme-t-elle régulièrement les professionnels du recrutement et les personnes chargées des entretiens pour qu’ils puissent s’orienter vers des méthodes de recrutement plus inclusives ?
• L’entreprise développe-t-elle activement les talents féminins grâce à un programme de développement du leadership ou équivalent ?
• L’entreprise offre-t-elle aux deux parents des conditions de travail suffisamment souples et la possibilité de prendre un congé parental ?
• L’entreprise procède-t-elle à des enquêtes sur la motivation des employés, et à quelle fréquence ?
• L’entreprise propose-t-elle un programme de « retour au travail » pour les femmes qui ont interrompu leur carrière ? Quel est le taux de retour après un congé parental ?
• Pour les entreprises américaines : Les données relatives à la représentativité du rapport EEO-1 sont-elles rendues publiques ? Si non, pourquoi ?

Priorité au dialogue axé sur les résultats.
Avec deux de nos participations qui sont des entreprises mondiales du secteur des boissons, nous insistons depuis un certain temps pour que le conseil d’administration cesse d’être exclusivement européen et devienne plus représentatif de ses marchés sous-jacents. Nous saluons le changement réel qui est en train de se produire, compte tenu des nouvelles nominations.

En ce qui concerne les données, nous avons entamé un dialogue avec l’une de nos entreprises de technologie médicale pour discuter d’une proposition d’actionnaire — que nous avons soutenue — demandant un rapport sur la lutte contre les discriminations raciales et la divulgation des données du rapport EEO-1 sur la diversité de genre et ethnique. Puisque l’entreprise communique ces données au gouvernement américain par le biais du rapport EEO-1, nous nous sommes demandé pourquoi elle ne les rendait pas publiques. Elle prévoit maintenant de divulguer certaines de ces données dans le cadre de son nouveau rapport sur la Diversité et l’Inclusion.

Avec une autre société, le leader mondial du conseil en management et en technologies numériques, nous avons cherché à comprendre comment elle comptait atteindre l’objectif d’une parité hommes-femmes de 50/50 d’ici 2025 et de 30 % de femmes parmi les managing directors d’ici 2025. Pour y parvenir, l’entreprise s’est fixé des objectifs en matière de représentation ethnique aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Afrique du Sud ; le recours à des listes de candidats issus de la diversité est systématique, les cadres sont responsables de la promotion de la diversité et des dispositions en matière de flexibilité du travail sont en place - autant d’éléments dont nous nous félicitons. Nous avons toutefois fait part à l’entreprise de nos préoccupations concernant les conditions de travail dans son activité de modération de contenu et nous continuerons à suivre ce dossier.

Et maintenant ?
Au-delà de la volonté de demander davantage de données, une meilleure transparence, des systèmes de rémunération variable adaptés et des voies de changement crédibles, nos initiatives en matière de DE&I encouragent également les entreprises de notre portefeuille à examiner comment une plus grande diversité peut influencer leur stratégie commerciale.

Plus près de nous.
À l’instar de nos participations, nous poursuivons notre propre cheminement. Aujourd’hui, un peu moins d’un tiers des investisseurs de l’équipe sont des femmes, alors qu’il n’y en avait aucune il y a quelques années, et 46 % de l’équipe regroupant les investisseurs et les spécialistes de portefeuille sont des femmes. Sur nos huit managing directors, trois sont des femmes. En matière de DE&I, Bruno Paulson, Gérant de portefeuille senior et Managing Director, dirige le Diversity Focus Council de MSIM pour la région EMOA ; Laura Bottega, Managing Director, a permis à MSIM de remporter l’Investment Week Contribution to Diversity Award 2019 (Royaume-Uni) pour la promotion de la diversité des genres au sein de notre entreprise, et Marte Borhaug, Executive Director, Responsable des résultats durables, est coprésidente du 30 % Club, un groupe d’investisseurs qui encourage les entreprises britanniques à être plus diverses et inclusives.

¹ McKinsey & Company, Diversity Wins : How Inclusion Matters, (« La diversité est un atout : de l’importance de l’inclusion »), 2020.

² Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz, et Katie Abouzahr, How Diverse Leadership Teams Boost Innovation, (« Comment les équipes de direction diversifiées favorisent l’innovation »), BCG, 2018. EBIT = bénéfice avant intérêts et impôts (« Earnings Before Interest and Taxes »)

³ Linda-Eling Lee, Ric Marshall, Damion Rallis, et Matt Moscardi, Women on Boards : Global Trends in Gender Diversity on Corporate Boards, (« Les femmes dans les conseils d’administration : Tendances mondiales de la diversité des genres dans les conseils d’administration des entreprises »), MSCI ESG Research, 2015.

⁴ McKinsey & Company, Diversity Wins : How Inclusion Matters, (« La diversité est un atout : de l’importance de l’inclusion »), 2020.

⁵ Selon JUST Capital, en septembre 2021, seulement 11 % des entreprises du Russell 1000 rendaient public le type de données multidimensionnelles que l’on peut trouver dans un rapport EEO-1. Emily Bonta, Mona Patni, Companies Disclosing the Highest Level of Workforce Diversity Data – EEO-1 Report – Saw Higher 2021 Returns, (« En 2021, les entreprises qui ont publié le plus de données sur la diversité de la main-d’œuvre — dans le rapport EEO-1 — ont enregistré de meilleurs résultats »), JUST Capital, 2022.

⁶ Forum économique mondial, Global Gender Gap Report 2021, (« Rapport mondial sur les inégalités entre les genres »), Genève, 2021.

⁷ Mercer, Let’s Get Real About Equality: When Women Thrive 2020 Global Report, (« Soyons réalistes sur l’égalité : Rapport mondial 2020 ou quand les femmes réussissent »), 2020.

⁸ Qualtrics, The Pandemic and Employee Experience, (« La pandémie et le ressenti des employés »), Quartz/Qualtrics Study, 2022.

⁹ Deloitte, On the Board’s Agenda | US, (« À l’ordre du jour des conseils d’administration | États-Unis »), avril 2021.

Considérations sur les risques

Il ne peut être garanti qu’un portefeuille atteindra son objectif d’investissement. Les portefeuilles sont sujets au risque de marché, c’est-à-dire à la possibilité que la valeur de marché des titres en portefeuille baisse. Les valeurs boursières peuvent varier quotidiennement en fonction de facteurs économiques ou d’autre nature (par ex. catastrophes naturelles, crises sanitaires, terrorisme, conflits et troubles sociaux) qui ont des répercussions sur les marchés, les pays, les entreprises ou les gouvernements. Il est difficile de prévoir le calendrier, la durée et les éventuels effets négatifs (par ex. liquidité du portefeuille) liés à de tels événements. En conséquence, cette stratégie expose l’investisseur à des pertes potentielles. Nous attirons votre attention sur le fait que cette stratégie peut comporter d’autres types de risques. L’évolution de l’économie mondiale, des dépenses et des préférences de consommation, de la concurrence, de la démographie, des réglementations publiques et des conditions économiques peut pénaliser les sociétés internationales et peut avoir un impact négatif plus prononcé sur la stratégie que si les actifs de la stratégie étaient investis dans un éventail plus large de sociétés. En général, la valeur des actions varie également en fonction des activités spécifiques d’une entreprise. Les investissements sur les marchés étrangers s’accompagnent de risques particuliers, notamment les risques de change, politiques, économiques et de marché. Les actions de sociétés de petites et moyennes capitalisations présentent des risques spécifiques, tels que des gammes de produits, des marchés et des ressources financières limitées, et une volatilité supérieure à celles des entreprises de grandes capitalisations plus solidement établies. Les risques associés aux investissements dans les marchés des pays émergents sont plus élevés que sur les marchés développés étrangers. Les instruments dérivés peuvent augmenter les pertes de façon disproportionnée et avoir un impact significatif sur la performance. Ils peuvent également être soumis aux risques de contrepartie, de liquidité, de valorisation, de corrélation et de marché. Les titres illiquides peuvent être plus difficiles à vendre et à valoriser que les titres cotés en bourse (risque de liquidité). Les portefeuilles peu diversifiés investissent dans un nombre plus restreint d’émetteurs. De ce fait, toute évolution de la situation financière ou de la valeur de marché d’un émetteur donné est susceptible d’entraîner une volatilité accrue. La performance relative des stratégies ESG qui intègrent l’investissement d’impact et / ou des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) peut diverger de celle d’autres stratégies ou d’indices de référence généraux du marché, selon que ces secteurs ou ces investissements ont la faveur ou non du marché. Par conséquent, rien ne garantit que les stratégies ESG produiront une meilleure performance.