Perspectivas
Le damos la bienvenida a la vida con diferentes fases
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Global Equity Observer
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marzo 01, 2023
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Le damos la bienvenida a la vida con diferentes fases
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marzo 01, 2023
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Le damos la bienvenida a la vida con diferentes fases
Le damos la bienvenida a la vida con diferentes fases |
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En los últimos 100 años aproximadamente, la vida en el mundo desarrollado se ha dividido claramente en tres fases diferenciadas: empezamos con la formación con dedicación exclusiva, pasamos a trabajar también a jornada completa y, finalmente y cuando podemos, nos jubilamos. Esta evolución lineal de la vida trae consigo un elemento de certeza y previsibilidad que aglutina a las personas en franjas de edad: las más jóvenes aprenden, las que se encuentran entre el principio de la veintena y los 65 años trabajan y las que superan esta edad disfrutan de sus años dorados.
Sin embargo, tal y como explican los catedráticos Lynda Gratton y Andrew Scott en su aclamada obra The 100-Year Life, la longevidad está acabando con esta noción de una vida con tres fases y cuestionando muchos de los supuestos fundamentales que determinan la forma en que estructuramos nuestras vidas.
Comprendamos el nuevo orden mundial
Si las tendencias de esperanza de vida actuales siguen adelante, la mayoría de los niños que nacen en la actualidad en el mundo pueden esperar vivir más de 100 años1. Este giro en la longevidad no es un fenómeno nuevo ni reciente: Desde mediados del siglo XIX, los avances tecnológicos, la mejora de los sistemas sanitarios y el aumento de las rentas han aumentado la esperanza de vida media a un ritmo de entre dos y tres años por década2. En el caso de las generaciones más jóvenes, este alargamiento de la vida podría suponer ventajas sustanciales, pero el regalo del tiempo no solo es un regalo para la juventud: de media, es probable que todos vivamos más y con mejor salud que las personas de generaciones anteriores.
El problema es que pocos sistemas de pensiones son suficientemente sustanciales como para soportar periodos de jubilación más largos. En el caso de las generaciones más jóvenes en particular, vivir más implica aceptar tener que trabajar durante más tiempo, puede que hasta algún momento a partir de los 70 u 80 años. Con el fin de que este periodo de trabajo sea sostenible durante más tiempo, las estructuras existentes tendrán que sustituirse por mecanismos más flexibles, personalizados y dinámicos, atendiendo a una vida con diferentes fases en que las personas podrían seguir diferentes carreras profesionales, periodos de descanso y transiciones en el transcurso de su existencia (Gráfico 1). En esta nueva construcción social reconfigurada, la formación no finalizará a los 21 años y la jubilación claramente no empezará a los 65.
El mayor número de transiciones, las nuevas posibilidades para encadenar fases y las nuevas fases de la vida segregan la edad de las etapas, revolucionan los hábitos de consumo tradicionales, pesan sobre las elecciones de estilos de vida y crean oportunidades. Creemos que es probable que estos cambios se generalicen en los diferentes grupos generacionales. La pregunta para nosotros como inversores es la siguiente: ¿qué compañías y sectores están posicionados adecuadamente para aguantar los sustanciales cambios de conducta y estilo de vida a largo plazo que puede traer consigo una vida formada por diferentes fases e incluso para aprovecharlos?
El cambio ya ha comenzado…
Las dos últimas décadas han sido testigos de un cambio de paradigma en los diferentes sectores, pues un perfil de cliente transformador ha obligado a las compañías a ser más ágiles, priorizar su presencia digital y en línea y satisfacer las demandas de transparencia y sostenibilidad de los consumidores —todo ello, gestionando al mismo tiempo las crecientes presiones de los costes sobre sus beneficios, aspecto de especial importancia en el entorno macroeconómico actual—. Aunque estos cambios han incidido en diferentes sectores de diversas maneras, en general, se pueden clasificar como sigue:
- La adopción acelerada de Internet y la digitalización de los datos, donde se engloban la inteligencia artificial, la automatización, la robótica, la realidad virtual y la realidad aumentada, el Internet de las cosas (por ejemplo, infraestructuras en la nube y viviendas y ciudades inteligentes) y demás tecnologías emergentes.
- La importancia cada vez mayor de la transparencia, pues los consumidores tienen conocimientos más sustanciales sobre los productos y los servicios que utilizan. Las generaciones más jóvenes, como la generación Z, que engloba aproximadamente a las personas nacidas entre mediados de la década de 1990 y comienzos de la década de 2010, han llegado a ser calificadas como "investigadores 'hasta el punto de la interrogación"3; un estudio indica que en torno al 65% de las personas de la generación Z investigan sobre el origen de todo lo que compran4.
- Unos ciclos de producto más cortos, dado que las personas tienen acceso a información a demanda, a lo que contribuye la capacidad de las compañías de reflejar rápidamente los cambios en las preferencias de los consumidores con una mejor gestión de la cadena de suministro y sus infraestructuras de TI.
- Un cambio en los modelos de distribución (mediante canales directos al consumidor y en línea), que ofrecen nuevos puntos de contacto con los clientes y una transición fluida entre los entornos virtuales y los físicos tradicionales.
- Un posicionamiento más claro en el propósito, pues los clientes buscan marcas que proyecten valores que se ajusten a los suyos, en lugar de únicamente tener en cuenta el precio o la calidad.
¿Hacia dónde nos dirigimos?
En el caso de las marcas de lujo, imbuidas en décadas, si no siglos, de historia y tradición, una vida larga con diferentes fases ofrece nuevas dinámicas. Se prevé que el gasto de las generaciones Z y alfa, formada esta última por quienes nacieron en 2010 o con posterioridad, aumente tres veces más rápidamente que el gasto de las generaciones más mayores, por lo que supondrá hasta una tercera parte del mercado del lujo para 20305. Las marcas deben plantearse más seriamente crear productos multigeneracionales, en especial, en vista de que el auge de la "promiscuidad de los compradores" ejerce un efecto disruptivo sobre la lealtad a las marcas. El regalo del tiempo también ofrece una mayor oportunidad de libertad creativa y expresión individual, lo cual supone dos posibles repercusiones de gran alcance. La primera es que puede impulsar la demanda de productos personalizados. Aunque es probable que los consumidores deseen piezas de lujo de calidad que resulten relevantes en varias fases de sus vidas, puede que también deseen sentir que su compra contribuye de algún modo a su identidad6. Puede que este enfoque coloque una prima sobre aquellos productos que se elaboran intencionadamente para reflejar sus gustos y preferencias. Las marcas de lujo de alta gama ya están trabajando para satisfacer esta demanda; por ejemplo, cierta casa europea de moda de lujo en que invertimos ha introducido un popular servicio de personalización para sus bolsos. El segundo efecto es un aumento de la demanda de experiencias personalizadas. En lugar de promover el enfoque de "un producto para todo el mundo" que ha caracterizado a la publicidad y los medios impresos tradicionales, se debe pensar en experiencias inmersivas organizadas centradas en la implicación y la conexión a través de nuevos canales de distribución. Algunas marcas premium están empezando a adoptar herramientas digitales y de inteligencia artificial avanzadas. Es el caso, por ejemplo, de la firma de moda de lujo italiana en que invertimos, especializada en prendas para el aire libre: ofrece una experiencia de realidad virtual única con la que los clientes pueden ver una imagen tridimensional de su chaqueta acolchada brillante, con la opción de seleccionar colores y elementos decorativos. El reto desde el punto de vista de la empresa es hallar el equilibrio entre satisfacer las demandas de personalización y experiencias individuales, conservando al mismo tiempo el reconocimiento de un producto de lujo y su atractiva tradición.
En el mundo del trabajo, a medida que trabajar hasta el entorno de los 75 años o incluso los 80 se convierta en la norma, la idea de un "trabajo para toda la vida" quedará enterrada definitivamente. Según las personas ya no deban —o efectivamente no puedan— permanecer en el mismo trabajo 40 años, la adquisición de nuevas habilidades y el reciclaje formativo serán esenciales para alcanzar el éxito en las diversas carreras profesionales. Los ritmos más altos de transición profesional ofrecen oportunidades a aquellas compañías que ofrecen servicios relacionados con el empleo, así como a las que prestan servicios para satisfacer las necesidades de reciclaje, donde se incluyen los proveedores de software. En segundo lugar, el carácter ubicuo de la tecnología y el hecho de que países enteros hayan experimentado un entorno virtual durante la pandemia de COVID-19 llevan a que nos replanteemos nuestros centros de trabajo tradicionales. Tras dejar atrás la pandemia, numerosas compañías han mantenido sistemas de trabajo híbridos. Dado que los empleados han interiorizado la productividad fuera de la oficina, las compañías que pueden seguir brindando un entorno de trabajo flexible —por ejemplo, proveedores de servicios en la nube y proveedores de servicios de software— deberían continuar saliendo favorecidas.
El aumento de la esperanza de vida no se traduce automáticamente en un incremento de la calidad de vida: ¿resulta atractivo vivir hasta los 100 años si 50 de esos años se pasan con mala salud? La carga es cada vez mayor para las personas, para que controlen y mantengan su salud y su bienestar (tanto físicos como mentales), lo cual exige invertir en la buena forma de cada uno en fases posteriores de la vida, tanto como sucede en los veinte y en los treinta. En vista de las ventajas estructurales que supone el mayor interés de los consumidores en su salud y su bienestar y su mayor disposición a invertir en ellos, el mercado global del bienestar se estima actualmente en unos 1,5 billones de USD, con un crecimiento de entre el 5% y el 10% al año7. Esta evolución aporta interesantes oportunidades a las compañías que fabrican productos que favorecen un estilo de vida más sano, como artículos y ropa deportiva o dispositivos de control que llevar puestos como relojes inteligentes. Al aprovechar la demanda de datos sobre la salud personal, los proveedores de servicios de software y de otros datos de salud con base en la tecnología se vuelven indispensables en busca de la buena salud. Un mayor hincapié en la prevención de problemas de salud también podría traducirse en un incremento de las evaluaciones impulsadas por los pacientes. Por su parte, las compañías que se dedican al diagnóstico y los planes de tratamiento individualizados podrían asistir a una mayor demanda para sus productos y servicios. No se pierda la próxima edición de Global Equity Observer, donde se analiza más detalladamente el diagnóstico de la atención sanitaria.
Nuestro enfoque hacia la calidad
¿Por qué nos importa todo esto? El enfoque de nuestro equipo hacia la inversión se centra en identificar compañías de alta calidad que puedan potenciar sus beneficios a largo plazo. Resulta crucial que tengan la capacidad de conservar su relevancia con activos intangibles potentes, por ejemplo, marcas, redes y licencias, y de este modo mantener sus altas barreras de entrada. Esto significa que debemos prestar atención a los fundamentales de una compañía sin preocuparnos demasiado por las modas o las interferencias temporales de la coyuntura económica. Creemos que lo que importa es si las compañías en que invertimos se encuentran bien posicionadas para aguantar temas y oportunidades a largo plazo sustanciales e incluso para aprovecharlos.
Aunque puede que lleve tiempo que las repercusiones de una vida con diferentes fases impriman un impacto sustancial en los beneficios de determinados sectores y compañías, el desarrollo del valor de las marcas que conecten con los consumidores debería resultar positivo, por el desarrollo de soluciones innovadoras para afrontar los retos que plantea vivir más o por la provisión de productos y servicios con mayor capacidad de adaptación en un mundo altamente dinámico. Citando a Warren Buffett, "alguien se sienta hoy en la sombra porque otra persona plantó un árbol hace mucho tiempo".
Nuestro equipo
Somos un nutrido equipo formado por 14 inversores con larga trayectoria. Al igual que aspiramos a potenciar la resiliencia de nuestras carteras, creemos que es vital forjar un equipo resiliente estructurado conscientemente en torno a miembros de distintas generaciones. En los últimos años, no solo hemos invertido en analistas junior, sino que también hemos contratado a personas experimentadas. Con personas así que se encuentran en diferentes fases de su carrera profesional, nuestra intención es estar preparados para bregar con las tendencias y las oportunidades que se presenten y continuar reforzando nuestro enfoque hacia la calidad y la resiliencia a largo plazo.
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Emma Broderick
Analyst
International Equity Team
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Analyst
International Equity Team
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