En marzo, celebramos el Día Internacional de la Mujer y el Mes de la Historia de la Mujer, por lo que, como equipo, quisimos abordar la cuestión de la diversidad y cómo nos planteamos nuestra implicación al respecto. Los grupos de interés están empujando en todo el mundo a las compañías a mayores niveles de transparencia y asunción de responsabilidad en cuanto a diversidad, igualdad e inclusión (DII), elevando las expectativas de que se fijen objetivos específicos, se concreten planes de actuación y se lleven a cabo mejoras demostrables.

El business case.
El informe de McKinsey de 2020, "Diversity Matters: How Inclusion Wins", concluye que las compañías que forman parte del cuartil superior en cuanto a equipos ejecutivos diversos desde el punto de vista del género tienen un 25% más de posibilidades de obtener una rentabilidad superior a la media que las que se enmarcan en el cuarto cuartil¹. De acuerdo con un estudio de Boston Consulting Group, las compañías que presentan niveles de diversidad superiores a la media en sus equipos directivos generan más ingresos de cuestiones relacionadas con la innovación, 19 puntos porcentuales por encima de las empresas con direcciones homogéneas, y obtienen márgenes del EBIT mayores². Los estudios de MSCI concluyen que los consejos más diversos en cuanto a género suelen registrar menos casos de conductas empresariales inadecuadas como corrupción, soborno y fraude³.

Las conclusiones son igual de interesantes en el caso de la diversidad étnica y cultural. El estudio de McKinsey concluye que los equipos ejecutivos con los mayores niveles de diversidad étnica obtuvieron en 2019 una rentabilidad un 36% más alta que los equipos menos diversos. De hecho, según su análisis, la diversidad étnica sigue propiciando una mayor probabilidad de diferencia en cuanto a rentabilidad que la diversidad de género⁴.

Medir el desempeño en DII es complicado. La falta de datos al respecto supone un auténtico problema.
Las variaciones de los objetivos, las diferencias nacionales y la diversa evolución normativa por regiones contribuyen a que sea complicado establecer aspectos que se puedan medir. Por ejemplo, los datos sobre la brecha salarial por razón de género del Reino Unido resultan de utilidad ya que ofrecen una visión general de la desigualdad de género, pero su falta de granularidad y su alcance limitado dificultan el diagnóstico de por qué existe disparidad salarial. En Estados Unidos, si bien se exige a las compañías ofrecer datos de diversidad interseccionales en el Informe de datos para empresas (EEO-1), obligatorio, solo divulga esta información un número reducido de compañías⁵. Dificultan esta cuestión todavía más el hecho de que en numerosos países sea ilegal que las compañías pidan a sus empleados que comuniquen su raza o su etnia y que muchos de ellos carezcan de requisitos en cuanto a provisión de información sobre brecha salarial por razón de género.

La realidad es que las mujeres y las minorías están infrarrepresentadas en los puestos directivos de la mayoría de las compañías y en el conjunto de las plantillas de numerosos sectores.
Además del evidente impacto negativo en el desarrollo del capital humano para las mujeres, existe un problema económico: la brecha salarial. El informe "Global Gender Gap Report" de 2021 del Foro Económico Mundial muestra que la brecha salarial global es actualmente del 37%, mientras que la brecha en cuanto a ingresos (la proporción del total de ingresos salariales y no salariales de las mujeres con respecto a la de los hombres) es próxima al 51%⁶.

No es solo un problema de género,
pues las personas negras, asiáticas y demás grupos étnicos minoritarios suelen estar infrarrepresentados en las diferentes áreas de las organizaciones, de forma más evidente en puestos directivos Según un estudio llevado a cabo por Mercer, en Estados Unidos {ut}la brecha de representación más sustancial corresponde a la de los trabajadores negros/afroamericanos, que suponen el 12% de los puestos auxiliares, pero solo ocupan un 2% de los puestos ejecutivos⁷.

Tomando el pulso.
Naturalmente, la inclusión trasciende las estadísticas y tiene que ver con la cultura De acuerdo con una encuesta global realizada por Qualtrics, especializada en la “gestión de experiencias”, solo el 37% de los trabajadores afirma que la cultura de su compañía ha mejorado desde el comienzo de la pandemia, lo que indica que el 63% no percibe mejoras o percibe un empeoramiento⁸. Invertir en soluciones de “gestión de experiencias” ayuda a los gerentes y a los responsables de recursos humanos a escuchar a los empleados, permitiéndoles actuar con base en percepciones con el fin de mejorar la experiencia de los empleados y su implicación. Esta cuestión va más allá de impartir formación, pues se invita activamente a los empleados a que expresen sus puntos de vista y se crea un entorno de confianza.

Incentivos para lograr resultados.
Según un estudio de Deloitte en el que se analizó información dirigida a los inversores entre febrero de 2020 y enero de 2021, menos del 40% de las compañías de la lista Fortune 100 incorporaban medidas medioambientales, sociales y de gobierno (ESG) en sus planes de incentivos para ejecutivos. Entre las que sí contaban con ellas, los parámetros sociales son lo más frecuentes, seguidos por los medioambientales⁹. En el ámbito social, los parámetros de DII son los más comunes, un comienzo relativamente bueno, si bien, en un contexto absoluto, la mayoría de las compañías todavía carecen de incentivos medioambientales y sociales, lo que indica que sus máximos responsables no asumen responsabilidades en cuanto al cumplimiento de los objetivos de DII.

Entonces, ¿de qué manera abordamos la diversidad, la igualdad y la inclusión con nuestras posiciones?
Es complicado hacerse una idea desde fuera, por lo que creemos que la mejor manera de proceder pasa por implicarse directamente con el equipo directivo. Algunos puntos con los que verificamos la implicación en materia de DII son:

• ¿Ha llevado a cabo la compañía un análisis exhaustivo sobre igualdad salarial y brecha salarial?
• ¿Relaciona la dirección las cuestiones relacionadas con DII con la remuneración de los ejecutivos? En caso de que no, ¿por qué?
• ¿Cuenta la compañía con una política de contratación que exija una proporción de candidatos diversos en cuanto a género para todos los puestos de alta dirección (por ejemplo, que el 30% deban ser mujeres)?
• ¿Cuenta la compañía con una política de contratación que asegure que los candidatos no tengan la obligación de facilitar información sobre salarios del pasado?
• ¿Dispone la compañía de procesos para velar por que las descripciones de los puestos de trabajo sean neutras en cuanto a género?
• ¿Forma la compañía con regularidad a sus profesionales de selección y sus entrevistadores para que se centren en iniciativas de contratación más inclusivas?
• ¿Desarrolla activamente la compañía el talento de las mujeres mediante un programa de desarrollo del liderazgo o algún mecanismo equivalente?
• ¿Brinda la compañía suficiente flexibilidad y bajas de maternidad y paternidad a ambos progenitores?
• ¿Realiza la compañía encuestas de implicación entre sus empleados? ¿Con qué frecuencia?
• ¿Cuenta la compañía con un programa de "regreso" para mujeres tras una pausa en sus carreras profesionales? ¿Cuál es la tasa de reincorporación tras una baja por paternidad o maternidad?
• Compañías de Estados Unidos: ¿Se divulgan datos de representación que exige el informe EEO-1? En caso de que no, ¿por qué?

Hincapié en la implicación para obtener resultados.
Llevamos tiempo presionando a dos de las compañías de bebidas globales en las que invertimos para que sus consejos se diversifiquen y sus miembros dejen de ser todos europeos y sean más representativos de sus mercados subyacentes. Nos complace observar que se están produciendo cambios reales, en vista de los nuevos nombramientos.

En el ámbito de los datos, nos implicamos con una de nuestras posiciones en tecnología médica para abordar una propuesta de los accionistas, que respaldamos, que exigía la elaboración de un informe sobre justicia racial y la divulgación de datos sobre diversidad de género y por razón de etnia según exige el informe EEO-1. En vista de los datos que la compañía facilitó al gobierno estadounidense en los informes EEO-1, preguntamos por qué no se hacían públicos. Actualmente, la compañía tiene previsto divulgar algunos de los datos de sus informes EEO-1 en su nuevo informe sobre diversidad e inclusión.

Con otra posición, la consultora digital y de gestión líder global, tratamos de comprender cómo espera alcanzar sus objetivos de paridad de género en su plantilla para 2025 y lograr que el 30% de sus puestos de dirección general estén ocupados por mujeres para ese mismo año. Para avanzar hacia esos objetivos, la compañía prevé que las operaciones de Estados Unidos, el Reino Unido y Sudáfrica cuenten con metas de representación étnica, el uso de requisito de diversidad de los candidatos ya es norma, los gerentes tienen la responsabilidad de promocionar a candidatos de bagajes diversos y cuenta con condiciones de trabajo flexibles, aspectos que aplaudimos. Sin embargo, mostramos nuestras dudas hacia la compañía sobre las condiciones de trabajo en su negocio de moderación de contenidos; seguiremos la evolución al respecto.

¿Siguientes pasos?
Además de fomentar la provisión de datos, una mejora de la transparencia, incentivos coordinados y rutas creíbles hacia el cambio, nuestras implicaciones en materia de DII también animan a las compañías en cartera a valorar de qué forma se relaciona una mayor diversidad con la estrategia de negocio.

Más cerca de casa.
Al igual que nuestras posiciones, nosotros también estamos recorriendo nuestro propio camino. Hoy por hoy, algo menos de una tercera parte de los inversores del equipo son mujeres —hace pocos años, eran entre ninguna y pocas— y el 46% del conjunto del equipo Investor and Portfolio Specialist son mujeres. De nuestros ocho managing directors, tres son mujeres. La compañía va en cabeza en cuanto a DII: Bruno Paulson, gestor sénior de carteras y managing director, dirige el Diversity Focus Council de MSIM EMEA; Laura Bottega, managing director, llevó a MSIM a ganar el premio a la diversidad en el Reino Unido en la 2019 Investment Week Contribution por promover la diversidad de género en nuestro negocio y Marte Borhaug, executive director, responsable de Sustainable Outcomes, es una de las presidentas de 30% Club, el grupo de inversores que anima a {ut}las compañías británicas {ut}a ser más diversas e inclusivas.

¹ McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.

² Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz y Katie Abouzahr, "How Diverse Leadership Teams Boost Innovation", BCG, 2018. EBIT = beneficios antes de intereses e impuestos

³ Linda-Eling Lee, Ric Marshall, Damion Rallis y Matt Moscardi, Women on Boards: Global Trends in Gender Diversity on Corporate Boards, MSCI ESG Research, 2015.

⁴ McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.

⁵ Según JUST Capital, en septiembre de 2021, solo el 11% de las compañías incluidas en el índice Russell 1000 divulgaban el tipo de datos interseccionales que podrían encontrarse en un informe EEO-1. Emily Bonta, Mona Patni, "Companies Disclosing the Highest Level of Workforce Diversity Data – EEO-1 Report – Saw Higher 2021 Returns", JUST Capital, 2022.

⁶ Foro Económico Mundial, Global Gender Gap Report 2021, Ginebra, 2021.

⁷ Mercer, Let’s Get Real About Equality: When Women Thrive 2020 Global Report, 2020.

⁸ Qualtrics, "The Pandemic and Employee Experience", Quartz/Qualtrics Study, 2022.

⁹ Deloitte, On the Board’s Agenda | US, abril de 2021.

Consideraciones sobre riesgos

No existe garantía de que una cartera vaya a alcanzar su objetivo de inversión. Las carteras están sujetas al riesgo de mercado, que es la posibilidad de que bajen los valores de mercado de los títulos que posee la cartera. Los valores de mercado pueden cambiar a diario por acontecimientos económicos y de otro tipo (por ejemplo, catástrofes naturales, crisis sanitarias, atentados terroristas, conflictos y disturbios) que afecten a mercados, países, compañías o gobiernos. Resulta difícil predecir el momento en que se producirán tales acontecimientos, así como su duración y sus posibles efectos adversos (por ejemplo, para la liquidez de las carteras). En consecuencia, su inversión en esta estrategia podrá comportar pérdidas. Tenga en cuenta que esta estrategia puede estar sujeta a determinados riesgos adicionales. Los cambios en la economía mundial, el consumo, la competencia, la evolución demográfica y las preferencias de los consumidores, la regulación pública y las condiciones económicas podrían afectar negativamente a compañías con negocios globales y tener un impacto desfavorable en la estrategia en mayor medida que si los activos de esta estuvieran invertidos en una variedad más amplia de compañías. En general, los valores de los títulos de renta variable también fluctúan en respuesta a actividades propias de una compañía. Las inversiones en mercados extranjeros comportan riesgos específicos como, por ejemplo, de divisa, políticos, económicos y de mercado. Las acciones de compañías de pequeña y mediana capitalización entrañan riesgos específicos, como una limitación de líneas de productos, mercados y recursos financieros y una volatilidad de mercado mayor que los títulos de compañías más grandes y consolidadas. Los riesgos de invertir en países de países de mercados emergentes son mayores que los riesgos asociados a inversiones en mercados desarrollados extranjeros. Los instrumentos derivados pueden incrementar las pérdidas de forma desproporcionada y tener un impacto significativo en la rentabilidad. También pueden estar sujetos a riesgos de contraparte, liquidez, valoración, correlación y de mercado. Los títulos ilíquidos pueden ser más difíciles de vender y de valorar que los que cotizan en mercados organizados (riesgo de liquidez). Las carteras no diversificadas a menudo invierten en un número más reducido de emisores. En consecuencia, los cambios en la situación financiera o el valor de mercado de un solo emisor pueden causar una mayor volatilidad. Las estrategias ESG que incorporan inversión de impacto y/o factores medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) podrían provocar que la rentabilidad relativa de la inversión se desvíe de otras estrategias o índices de referencia generales del mercado, en función de que los sectores o las inversiones de que se trate gocen o no del favor del mercado. Por tanto, no se garantiza que las estrategias ESG vayan a traducirse en rentabilidades de inversión más favorables.