Im März feierten wir den Weltfrauentag und den Monat der Frauengeschichte. Als Team wollten wir uns deshalb mit dem Thema Vielfalt und der Art und Weise auseinandersetzen, wie wir uns dafür engagieren. Weltweit fordern Interessengruppen von Arbeitgebern mehr Transparenz und Verantwortlichkeit, wenn es um Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion geht. Und die Erwartungen für spezifische Ziele, konkrete Aktionspläne und nachweisbare Verbesserungen steigen.

Das wirtschaftliche Argument.
McKinseys Bericht von 2020 „Diversity Matters: How Inclusion Wins“ (Vielfalt ist wichtig: Wie die Inklusion gewinnt) zeigt, dass Unternehmen im obersten Quartil für geschlechtlich vielfältige Führungsteams mit 25 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit eine überdurchschnittliche Rentabilität aufweisen als Unternehmen im vierten Quartil.¹ Nach Untersuchungen der Boston Consulting Group erzielten Unternehmen mit überdurchschnittlich vielfältigen Führungsteams einen höheren Umsatz durch Innovation – 19 Prozent mehr als Unternehmen mit homogenen Führungsteams – und höhere EBIT-Margen.² Analysen von MSCI ergaben, dass in Vorständen mit einer größeren Geschlechtervielfalt tendenziell weniger geschäftliches Fehlverhalten wie Korruption, Bestechung und Betrug vorkam.³

Die Ergebnisse sind auch für die ethnische und kulturelle Vielfalt überzeugend. Die McKinsey-Studie zeigte,

dass die ethnisch vielfältigsten Führungsteams die am wenigsten vielfältigen 2019 hinsichtlich der Profitabilität um 36 Prozent übertrafen. Die Analyse zeigt, dass es mit ethnischer Zugehörigkeit sogar eine höhere Wahrscheinlichkeit eines Outperformance-Unterschieds gibt als mit dem Geschlecht.⁴

Das Prüfen von Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion ist schwierig. Der Mangel an Daten ist ein echtes Problem.
Wechselnde Zielsetzungen, nationale Unterschiede und unterschiedliche regionale Entwicklungen der Rechtsvorschriften erschweren, was gemessen werden kann. So sind beispielsweise die Daten zum Gender-Pay-Gap (geschlechtsspezifischen Lohngefälle) in Großbritannien insofern nützlich, als dass sie einen Überblick über die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern bieten. Allerdings erschweren die mangelnde Granularität und der begrenzte Umfang die Feststellung der Ursachen für die Lohnunterschiede. In den USA sind die Unternehmen zwar verpflichtet, Daten zur intersektionellen Vielfalt zu melden, die im obligatorischen Employer Information Report (EEO-1) erfasst werden, aber nur eine Handvoll Unternehmen veröffentlicht diese Angaben.⁵ Erschwerend kommt hinzu, dass es in vielen Ländern für Unternehmen illegal ist, Mitarbeiter zur Offenlegung ihrer Rasse und/oder ethnischen Zugehörigkeit aufzufordern. Des Weiteren haben viele Länder keine Meldepflicht im Hinblick auf den Gender-Pay-Gap.

Tatsache ist, dass Frauen und Minderheiten auf den Führungsebenen der meisten Unternehmen und in der breiten Belegschaft in vielen Branchen unterrepräsentiert sind.
Klammert man die offensichtlichen negativen Auswirkungen auf die Entwicklung des Humankapitals für Frauen aus, gibt es noch ein wirtschaftliches Problem: das Lohngefälle. Aus dem „Global Gender Gap Report“ des Weltwirtschaftsforums 2021 geht hervor, dass das weltweite Lohngefälle derzeit bei 37 Prozent liegt. Das Einkommensgefälle (das Verhältnis zwischen dem gesamten Lohn- und Nichtlohneinkommen von Frauen zu dem von Männern) liegt hingegen bei fast 51 Prozent.⁶

Es geht nicht nur um das Geschlecht.
Schwarze, asiatische und andere ethnische Minderheiten sind in der Regel in allen Organisationen, am stärksten in den Führungsetagen, unterrepräsentiert. Laut einer Mercer-Studie ist in den USA die dramatischste Unterrepräsentation bei schwarzen bzw. afroamerikanischen Arbeitnehmern zu verzeichnen. Sie stellen zwar 12 Prozent des Hilfspersonals, haben aber nur 2 Prozent der Führungspositionen.⁷

Den Puls messen.
Die Inklusion geht selbstverständlich über Statistiken hinaus und impliziert auch die Kultur. Laut einer weltweiten Umfrage von Qualtrics, einem Spezialisten für „Erfahrungsmanagement“, geben nur 37 Prozent der Arbeitnehmer an, dass sich ihre Unternehmenskultur seit Pandemiebeginn verbessert hat. Anders ausgedrückt: 63 Prozent stellten keine Verbesserung oder eine Verschlechterung fest.⁸ Die Investition in Lösungen für das Erfahrungsmanagement hilft Managern und Personalleitern, den Mitarbeitern zuzuhören und auf der Grundlage von Erkenntnissen Maßnahmen zu ergreifen. Auf diese Weise werden die Erfahrung und das Engagement der Mitarbeiter verbessert. Dabei geht es nicht nur darum, Schulungen anzubieten, sondern auch aktiv um Feedback zu bitten und ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen.

Anreize für Ergebnisse.
Eine Studie von Deloitte prüfte die Proxy-Statements zwischen Februar 2020 und Januar 2021. Sie zeigte, dass weniger als 40 Prozent der Fortune-100-Unternehmen Umwelt-, Sozial- und Governance-Maßnahmen (ESG) in den Anreizprogrammen für Führungskräfte aufgenommen hatten. Von denjenigen, die dies getan hatten, wurden soziale Kennzahlen am häufigsten genutzt, gefolgt von ökologischen.⁹ Bei den sozialen Maßnahmen waren Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion am häufigsten vertreten. Ein guter Start für diesen Bereich. Im absoluten Kontext müssen allerdings die meisten Unternehmen immer noch Anreize für Umwelt und Soziales schaffen. Mit anderen Worten: Es fehlt der Unternehmensführung an Verantwortlichkeit für die Umsetzung von Zielen für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion.

Welchen Ansatz verfolgen wir nun bei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Zusammenhang mit unseren Portfoliounternehmen?
Da es als Außenstehender schwierig ist, sich ein Bild zu machen, halten wir den direkten Kontakt zur Geschäftsleitung für den besten Weg. Unsere Checkliste für das Engagement zu Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sieht wie folgt aus:

• Hat das Unternehmen eine umfassende Analyse der Lohngerechtigkeit und des Lohngefälles durchgeführt?
• Berücksichtigt das Management Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion in der Vergütung der Führungskräfte? Wenn nein, warum?
• Schreibt die Einstellungsrichtlinie des Unternehmens eine geschlechtsspezifische Auswahl von Bewerbern für alle Führungspositionen vor (z. B. Frauenquote von 30 Prozent)?
• Gewährleistet die Einstellungsrichtlinie des Unternehmens, dass Bewerber keine Angaben zu früheren Gehältern machen müssen?
• Hat das Unternehmen Prozesse, damit die Stellenbeschreibungen geschlechtsneutral sind?
• Führt das Unternehmen regelmäßig Schulungen für Personaler und Interviewer durch, um sich verstärkt auf inklusivere Einstellungsbemühungen zu konzentrieren?
• Fördert das Unternehmen aktiv weibliche Talente über ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften?
• Bietet das Unternehmen beiden Elternteilen ausreichend flexible Arbeitszeiten und Elternzeit an?
• Führt das Unternehmen Umfragen zum Mitarbeiterengagement durch, und wie oft?
• Bietet das Unternehmen Mitarbeiterinnen ein Programm zum Wiedereinstieg ins Arbeitsleben nach einer Karrierepause an? Wie viele kehren nach der Elternzeit an den Arbeitsplatz zurück?
• US-Unternehmen: Werden die Repräsentationsangaben zu EEO-1 offengelegt? Wenn nein, warum?

Ein Fokus auf Engagement erzielt Ergebnisse.
Bei zwei globalen Getränkeunternehmen im Portfolio drängen wir seit einiger Zeit darauf, dass der Vorstand nicht mehr ausschließlich europäisch, sondern repräsentativer für die zugrunde liegenden Märkte aufgestellt ist. Wir freuen uns, dass angesichts von Neuernennungen ein echter Wandel stattfindet.

In Bezug auf Datenverfügbarkeit kontaktierten wir ein Unternehmen der Medizintechnik im Portfolio, um einen von uns unterstützten Aktionärsantrag zu erörtern. Darin wurde ein Bericht über Rassengerechtigkeit und die Offenlegung von EEO-1-Daten zur geschlechtlichen und ethnischen Vielfalt gefordert. Da das Unternehmen EEO-1-Daten an die US-Regierung meldet, hinterfragten wir, warum diese Angaben nicht öffentlich bekanntgegeben werden. Inzwischen wird geplant, einige der EEO-1-Daten im neuen Bericht zu Vielfalt und Inklusion zu veröffentlichen.

Bei einer Position in einer weltweit führenden Digital- und Managementberatung wollten wir herausfinden, wie das Unternehmen seine Ziele zur Geschlechterparität von 50/50 in der Belegschaft und 30 Prozent Frauen in der Geschäftsführung bis 2025 erreichen möchte. Zur Umsetzung des Ziels wird das Unternehmen für alle Niederlassungen in den USA, Großbritannien und Südafrika Ziele zur ethnischen Repräsentation festlegen. Die Auswahl von Bewerbern mit unterschiedlicher Herkunft ist Standard, Manager sind verantwortlich für die Förderung der Vielfalt und das Bestehen von flexiblen Arbeitsregelungen. All das wird von uns befürwortet. Wir haben dem Unternehmen jedoch unsere Bedenken hinsichtlich der Arbeitsbedingungen im Bereich der Content-Moderation vorgetragen und werden dies auch weiterhin beobachten.

Wofür setzen wir uns künftig ein?
Wir bestehen nicht nur auf Daten, bessere Transparenz, abgestimmte Anreize und glaubwürdige Wege für Veränderungen, sondern ermutigen unsere Portfoliounternehmen auch dazu, darüber nachzudenken, wie eine größere Vielfalt mit der Geschäftsstrategie zusammenhängt.

Vor der eigenen Haustür.
Wie unsere Positionen sich auch wir auf unserem eigenen Weg. Heute sind knapp ein Drittel der Investoren im Team weiblich, während es vor einigen Jahren noch keine gab, und 46 Prozent des kombinierten Anleger- und Portfoliospezialisten-Teams sind weiblich. Von unseren acht Managing Directors sind drei weiblich. Im Bereich Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion ist Bruno Paulson, leitender Portfoliomanager und Managing Director, Vorsitzender des MSIM EMEA Diversity Focus Council; Managing Director Laura Bottega wurde für MSIM mit dem 2019 Investment Week Contribution to Diversity Award (U.K.) zur Förderung der Geschlechtervielfalt in unserer Branche ausgezeichnet und Executive Director Marte Borhaug, Head of Sustainable Outcomes, ist Co-Vorsitzende des 30% Club, eine Investorengruppe, die britische Firmen zu mehr Vielfalt und Inklusion ermutigt.

¹ McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.

² Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz und Katie Abouzahr, „How Diverse Leadership Teams Boost Innovation“, BCG, 2018. EBIT (earnings before interest and taxes) = Gewinn vor Zinsen und Steuern

³ Linda-Eling Lee, Ric Marshall, Damion Rallis, and Matt Moscardi, Women on Boards: Global Trends in Gender Diversity on Corporate Boards, MSCI ESG Research, 2015.

⁴ McKinsey & Company, Diversity Wins: How Inclusion Matters, 2020.

⁵ Laut JUST Capital legten im September 2021 nur 11 Prozent der Russell-1000-Unternehmen die Art von intersektionellen Daten offen, die in einem EEO-1-Bericht zu finden sind. Emily Bonta, Mona Patni, „Companies Disclosing the Highest Level of Workforce Diversity Data – EEO-1 Report – Saw Higher 2021 Returns“, JUST Capital, 2022.

⁶ World Economic Forum, Global Gender Gap Report 2021, Genf, 2021.

⁷ Mercer, Let’s Get Real About Equality: When Women Thrive 2020 Global Report, 2020.

⁸ Qualtrics, „The Pandemic and Employee Experience“, Quartz/Qualtrics Study, 2022.

⁹ Deloitte, On the Board’s Agenda | US, April 2021.

Risikohinweise

Es besteht keine Garantie, dass ein Portfolio sein Anlageziel erreichen wird. Portfolios sind Marktrisiken ausgesetzt, d. h. es besteht die Möglichkeit, dass der Marktwert der Wertpapiere im Portfolio zurückgeht. Marktwerte können sich aufgrund wirtschaftlicher und anderer Ereignisse (z. B. Naturkatastrophen, Gesundheitskrisen, Terrorismus, Konflikte und soziale Unruhen), die Märkte, Länder, Unternehmen oder Regierungen betreffen, täglich ändern. Der Zeitpunkt, die Dauer und mögliche negative Auswirkungen (z. B. Portfolio-Liquidität) von Ereignissen lassen sich nur schwer vorhersehen. Anleger können deshalb durch die Anlage in dieser Strategie Verluste verzeichnen. Anleger sollten beachten, dass diese Strategie bestimmten zusätzlichen Risiken ausgesetzt sein kann. Veränderungen der globalen Konjunktur, der Verbraucherausgaben, des Wettbewerbs, der demografischen Entwicklung, der Verbraucherpräferenzen, der gesetzlichen Regelungen und der Wirtschaftsbedingungen können sich auf globale Franchise-Unternehmen negativ auswirken und die Strategie stärker belasten als bei einer Investition der Strategie in eine größere Vielfalt von Unternehmen. Die Aktienkurse reagieren im Allgemeinen auch auf unternehmensspezifische Aktivitäten. Anlagen in ausländischen Märkten sind mit besonderen Risiken verbunden. Dazu zählen politische und wirtschaftliche Risiken sowie Währungs- und Marktrisiken. Die Aktien von Small- und Mid-Cap-Unternehmen weisen besondere Risiken wie begrenzte Produktlinien, Märkte und Finanzressourcen auf. Darüber hinaus sind sie einer stärkeren Marktvolatilität ausgesetzt als die Wertpapiere größerer, etablierter Unternehmen. Die Risiken einer Anlage in Schwellenländern übersteigen jene Risiken, die mit Investitionen in ausländischen Industrieländern einhergehen. Finanzderivate können Verluste unverhältnismäßig stark steigern und erhebliche Auswirkungen auf die Performance haben. Sie unterliegen möglicherweise auch Kontrahenten-, Liquiditäts-, Bewertungs-, Korrelations- und Marktrisiken. Illiquide Wertpapiere sind möglicherweise schwieriger zu verkaufen und zu bewerten als börsengehandelte Titel (Liquiditätsrisiko). Nicht diversifizierte Portfolios investieren oft in eine kleinere Zahl von Emittenten. Aus diesem Grund können Veränderungen der finanziellen Situation und des Marktwerts einzelner Emittenten zu einer höheren Volatilität führen. ESG-Strategien, die Impact-Investing- und/oder ESG-Faktoren berücksichtigen, können dazu führen, dass die relative Anlageperformance von anderen Strategien oder breiten Marktbenchmarks abweicht. Dies hängt davon ab, ob der Markt solche Sektoren oder Anlagen aktuell bevorzugt. Daher ist nicht gewährleistet, dass ESG-Strategien zu einer günstigeren Anlageperformance führen werden.